Agil, klassisch, oder beides?
Ein Gespräch über Erfahrungen mit agilen Frameworks und Gruppendynamik in Unternehmen. Max Raba-Streicher hat als Scrum-Master und Teammember in Scrumteams gearbeitet und widmet sich heute der Infrastrukturentwicklung. Als passionierter Gruppendynamiker erprobt er „advanced agile“.
TOPS: Welche Erfahrungen machen Sie mit agilen Frameworks?
Max Raba-Streicher: Ich konnte feststellen, dass Scrum sich einer großen Beliebtheit erfreut. Es lässt sich relativ leicht in klassisch organisierten Unternehmen einführen. Häufig gibt es eine klare Trennung in der Vorgehensweise: Software-Entwicklung agil, der Rest klassisch. Andere Ansätze, wie Kanban, werden ebenso eingesetzt und evtl. mit Scrum sogar kombiniert. Auch das hat sich bewährt. Dass Scrum sich leicht in der Software-Entwicklung einführen lässt, hat historische Gründe. Das agile Manifest wurde von Entwicklern und IT-Projektmanagern proklamiert. Somit stammten die Erfinder von Scrum alle aus dem technischen Bereich. Häufig arbeiten sie neben Ihrer Scrum-Master-Aufgabe noch im Scrumteam selbst mit. Eine Doppelrolle, die „reine“ Scrum-Master ohne spezifische technische Kenntnisse nicht mehr ausfüllen können.
TOPS: Wovon würden Sie es abhängig machen, ob eine Organisation agil arbeiten sollte oder nicht?
Max Raba-Streicher: Es gibt in agilen Abteilungen einige Vorteile gegenüber klassischem Projektmanagement: Alle zwei Wochen wird ein Produktfortschritt geliefert. Das stellt bei Online-Produkten beispielsweise eine flexiblere Vorgehensweise sicher. Man kann schneller reagieren. Außerdem nutzen agile Teams das Instrument der Selbststeuerung. Das Team erarbeitet gemeinsam die beste Vorgehensweise und entscheidet in bestimmten Bereichen eigenständig. Die regelmäßigen „Retrospektiven“ könnten das Team einmal weg von der Arbeitsebene führen, um sich darauf zu besinnen, wie man zusammenarbeitet hat. Ich denke, das Gleiche kann man aber auch mit gut implementierten klassischen Prozessen erreichen.
TOPS: Sie sprechen im Konjunktiv. Funktioniert die Selbststeuerung denn?
Max Raba-Streicher: Das hängt vom Team ab. Reflexivität wird verordnet, aber deswegen nicht unbedingt genutzt. Hier ist der Scrum Master wichtig. Er muss sich zu fragen trauen: Worum geht es hier? Weshalb werden z. B. Reviews nicht richtig gemacht? Hat das unter Umständen gruppendynamische Gründe? Geht es um Kontrolle und Einfluss? Das ist tatsächlich für Ungeübte ein voraussetzungsvoller Blickwinkel. Wir haben in der Firma deshalb ein „advanced agile“ Seminar angeboten. Vom Setting her eine Art Mini-Sensitivity-Training, 2 Tage lang. Die Haltung der Teilnehmenden dazu war ziemlich klar: Viele wollten etwas über Konflikte hören, aber keine haben. Nach der gruppendynamischen Erfahrung waren sie zumindest neugierig geworden und etwas sensibilisiert für gruppendynamische Prozesse unter der Oberfläche der Sachthemen.
TOPS: Häufig wird darauf hingewiesen, dass eine hierarchische Organisation und agile Frameworks völlig unterschiedliche Haltungen befördern oder auch voraussetzen. Wer ist denn für die agile Haltung zuständig?
Max Raba-Streicher: Die agilen Werte beschreiben durchaus eine bestimmte erwünschte Haltung der Mitarbeiter: Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt, Mut, Einfachheit, Kommunikation und Feedback. Vor allem der Scrum-Master muss diese Haltung vorleben und einfordern. Wenn diese Werte aber nicht von der ganzen Organisation getragen und gelebt werden, ist es schwierig, dass diese Werte in der „agilen Welt“ gelebt werden. Die Werte sollten im Idealfall in der ganzen Organisation gelebt werden.
TOPS: Dafür hat der Scrum Master aber kaum formale Macht. Wohin wandert die Macht in agilen Frameworks?
Max Raba-Streicher: Der Product Owner hat bei Scrum eine einflussreiche Rolle. Er legt die Arbeitsziele der Entwicklerteams fest (Product Backlog) und entscheidet häufig, ob die Ergebnisse des Sprints freigegeben werden. Er hält den Kontakt zu den Stakeholdern und hat somit eine sehr wichtige Schnittstellenfunktion. Weil in Scrum-Umgebungen die Leistung aller Mitarbeitenden und Teams präzise bezifferbar und vergleichbar ist, kann dadurch eine Konkurrenzsituation zwischen den Teams und in den Teams befeuert werden. Scrum Mechanismen wie das „Daily Standup“ können ziemlich lückenlos als Leistungs-Kontrolle genutzt werden, was potentiell dem Management ein Machtmittel in die Hand gibt.
TOPS: Sind agile Frameworks wirklich motivierender?
Max Raba-Streicher: Das kann sein, muss aber nicht, weil die agil Mitarbeitenden sich Fragen widmen müssen, die ihnen in der Hierarchie der Vorgesetzte einfach abnimmt. Auch der soziale Druck ist unter Umständen höher, weil die Interdependenz zwischen Teams und zwischen Mitarbeitern hoch ist. Wichtig ist, dass der Rahmen für die Teams stimmt, z. B. die erwartete Verantwortlichkeit und ihre Entscheidungsbefugnisse. Wenn da etwas unklar ist, sollten die Beteiligten dazu angehalten sein, sich den Werten entsprechend zu verhalten und diese Unklarheiten zu klären. Eine solche Umgebung kann sehr motivierend wirken. Gilt die Regel „cover your ass“, also sich möglichst wenig exponieren, um nicht „geblamt“ zu werden, ist das nicht motivierend. Motivierend kann es wirken, wenn, was früher informell war, unter agilen Rahmenbedingungen in die formelle Struktur aufgenommen wird: Z. B. Netzwerke. Scrum geht zum Beispiel von interdisziplinären Teams aus. Im Team sind dann weitgehend alle Fähigkeiten verfügbar, um eine Aufgabe zu erledigen. Damit hat jeder einzelne einen breiteren Blick auf das Ganze. Interessant wird es, wenn die Leute selbst was entscheiden dürfen. Und dann auch selbst mit ihren Fehlern umgehen dürfen.
TOPS: Ist das nur was für junge Leute?
Max Raba-Streicher: „Agil“ ist ja selbst nicht mehr so jung. Ältere Mitarbeiter sind manchmal nicht nur euphorisch, weil sie sagen, sie hätten eine Einführung von neuen Vorgehensweisen schon dreimal erlebt und würden immer noch irgendwie das gleiche machen. Aber meiner Erfahrung nach ziehen sie gerne mit, wenn sie merken, dass sich etwas für sie zum Positiven ändert. Nicht so motivierend ist hingegen, wenn man seinen alten Job weitermachen muss und dann zusätzlich noch in einem agilen Team mitarbeitet.
TOPS: Sie haben selbst mehrfach gruppendynamische Trainings und Kurse besucht. Hat das ihre Scrum-Tätigkeit verändert?
Max Raba-Streicher: Ja, ich bin gelassener geworden. Ich bin mir nochmal klarer darüber geworden, wie ich mich selbst positioniere und evtl. auch eine Rolle einnehme, die dem Team Weiterentwicklung erlaubt. Beispielsweise wenn eine bestimmte Position oder Rolle im Team fehlt. Die kann ich übernehmen und auch wieder verlassen. Z. B. war ich Scrum-Master eines sehr output-orientierten Teams. Leider blieb die Qualität oftmals auf der Strecke. Die hatten einfach zu viel gemacht, dann aber fehlerhaft. Ich habe ihnen dies transparent gemacht. Das war ihnen peinlich. Sie haben sich dann selbst mehr Zeit zum Testen verordnet. Dafür braucht man das erforderliche Standing.
TOPS: Was halten Sie von gruppendynamischen Trainings für Scrum Master?
Max Raba-Streicher: Unbedingt zu empfehlen. Die Länge eines Sensitivity Trainings ist zwar für IT Maßstäbe etwas lang, aber das ja auch gute Gründe. Die Qualifizierung zum Scrum Master dauert 2 Tage. Schon die weiterführenden Qualifikationen zum Scrum Coach oder Scrum Trainer macht kaum jemand. In den zwei Tagen der Scrum Master Schulung kommen die Themen, um die es in einem Sensitivity Training geht nicht vor. Da können gruppendynamische Trainings die Verhaltens-Basis für einen Scrum-Master verbreitern. Allerdings halte ich es durchaus auch für Teammitglieder für sinnvoll, sich in diesem Bereich weiterzubilden. Man spricht hier ja von sog. Social Skills.
TOPS: Herr Raba-Streicher, vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Hubert Kuhn und Thomas Vogl.
